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农药企业如何度过微利时代-【新闻】陆英

发布时间:2021-04-20 13:56:15 阅读: 来源:射频卡厂家

农药企业如何度过微利时代

中国社会科学院发布的《2005年中国企业竞争力报告》指出:如果从2004年向前推,中国的工业企业利润已经连续6年保持了高增长,但是进入2005年,形势却发生了变化——到9月底,全国规模以上工业企业(全部国有企业和年产品销售收入500万元以上的非国有企业)实现利润9883亿元,同比增长20.1%,而前6年的平均值是40.5%,同比回落的幅度达到19.7%。回落幅度之大表明,我国产业发展已经进入了微利时代,中国象前6年那样45%的工业利润率高增长时代恐怕要过去了。企业利润的增幅回落,亏损额上升,标志着企业现在进入了微利年景,我们可以说是微利时代到来已成必然。当然,我国农药业作为产业经济的重要组成部分不可能不受微利时代到来的影响,可以说从当前农药业的发展的状况看到进入微利时代的身影。

虽然从近年来看,我国农药业发展势头良好,但是从中国农药业面临的宏观经济环境来看,电荒、地荒、民工荒以及环保、原材料、政府服务成本的增加,种种迹象表明中国农药正处在一个要素成本急剧上升的阶段,加之农药企业全球化的竞争日益加剧,导致农药微利时代随之来临。2005年上半年,我国农药行业由于受原材料、能源、运输提价等因素影响,产品销售费用增加24.9%,产品销售成本增加38.0%。今后一段时间,对于中国农药业来说,2006年以后恐怕是微利年景。由此,中国农药企业进入微利时代已成必然。

近年来原料、辅料、能源、运输等成本仍在持续上涨,这种压力又不可能通过农药的零售价格上涨来解决。那么,中国农药企业如何应对微利时代的到来?步入微利时代的中国农药企业如何在残酷的竞争中生存并发展?当然,规模化、专业化、集约化及持续的自主创新是人们提及最多的。其实,微利年景或者微利时代的到来,预示着中国农药企业的管理热潮和创新热潮即将来临。一个农药企业如果单纯依靠涨价、依靠垄断地位就可以获得高额利润的话,那么,中国农药企业就没有一家企业会有管理和创新的动力;只有市场到了微利年景,才会鞭策我们的农药企业加强管理,管理和创新才能够成为热潮。因此,中国农药企业应当首先向管理要效益,然后向创新要效益。

向管理要效益主要体现在成本控制上。在进入微利时代后,在费用开支增加的过程中每个环节的运作效率的拖延都将可能导致成本的成倍增加。自去年以来,燃料、化工原料的一路价格上扬,至今很多品种还没有停涨的迹象,这成为农药成本的一个重要增本因素。与此同时,部分品种的免税政策取消,使一些高效品种成本净升5%左右;再有运输实施计重收费制等关联因素的影响,使2006年的农药企业面对种种增本降利的因素。因此,有效地控制成本才可以使效益相对******化。看来,成本控制的重要性在微利时代更加突出。把成本控制上升到企业核心竞争力的高度并不为过。曾几何时,谈及成本控制的企业还被认为是底气不足。似乎只有大手大脚的花钱才能显示企业的实力。然而,事实证明,一些曾以一掷千金煊赫一时的企业已经泯灭无痕了。其实,我国有些农药企业近年来开始改变大手大脚的习惯,进行节能降耗来降低成本,有些企业坚持实施的循环经济工程,建设节约型企业,使企业有多项指标位居国际先进水平。

哈佛大学的迈克尔?波特教授在他的名著《竞争优势》中提出市场竞争的三种基本战略:成本领先,标新立异和目标集聚,并指出:“竞争优势有两种基本形式:成本领先和标新立异。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。

成本对于标新立异战略尤为重要,因为标新立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本。”

有人将企业成本划分为由业务量动因驱动的短期变动成本(如直接材料、直接人工等)和由作业量动因驱动的长期变动成本(主要是******间接费用)。基于此种认识,在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本,因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。继续发挥大集团的规模采购优势,降低成本。同时,采购费用支出不单纯受采购数量所制约,还与采购次数有关,大量采购能降低单位采购成本;营销费用支出不单纯受销售数量所制约,还与销售批次有关,大量销售能降低单位产品负担的营销费用。这也是现在强调规模经营的主要原因之一。

除驱动成本的客观因素外,企业成本也会受到人为的主观因素的驱动。正因为人具有******的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。

从成本控制角度看,人为的主观动因具有巨大的潜力。在企业成本控制中应该引入一些新的思路:如将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想,对企业全体员工进行培训教育,要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。

同时,在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制,实现自主管理,既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式。

向创新要效益需要企业从其战略、机制、体制到整个营销模式都发生系统的变化。只有系统的变革与创新,才能提高整个企业的核心竞争力。那么,就必须进行营销理念、体系的系统创新。把营销理念落实到营销的流程建设和制度建设中,使整个营销运行要素各个层次同步、有机、协调、均衡,实现营销的点面零碎创新向营销系统创新转变。因此,2006年一定要考虑市场营销成本控制,通过市场营销战略的整体规划来进行合理的控制投入产出比例。迈克尔?波特教授在他的名著《竞争优势》中提出的标新立异战略可以理解为当前我们大力提倡的创新战略。一个企业具有成本优势和创新优势,则该企业将立于不败之地,就能继续生存和发展。在创造和开拓新市场中,在创造和培育新的消费群体中,不能以静态的观念来开拓来培育,我们要用新颖的品牌、新颖的产品、新颖的服务去满足不断变化的市场消费需求,这就需要不断创新。“产品常新,企业长青”,这是企业界流行的一句格言。它告诉我们只有不断进行产品创新,才能永葆企业青春活动。国内外一些百年老字号企业之所以宝刀不老,就在于不断强化产品创新。当前农药剂型发展的趋势为,水性化:减少污染,降低成本。粒状化:避免粉尘飞扬。高浓度化:减少了载体与助剂的用量,降低了成本。功能化:能更好地发挥药效(如缓释剂)。

因此,2006年要围绕发展趋势和市场需求进行产品创新。要设计开发绿色化学农药:长效-高效-超高效,高毒-低毒-无公害,“杀生”、“调控”、高效、安全、低残留、经济、使用方便。要针对一定的生物靶标开发合理的分子设计的新型化学农药:如以ALS(乙酰乳酸合成酶)为靶标的超高效除草剂,乙酰乳酸合成酶能抑制生物支链氨基酸(缬氨酸、亮氨酸、异亮氨酸等)的合成。

三唑并嘧啶环类、磺酰脲类、嘧啶(硫)醚类除草剂等属于这一类作用机理的农药。要开发使植物能产生免疫诱导机制的新农药,植物抗毒素类杀菌剂,如类黄酮类植物抗毒素。要开发杂环化合物和生物与生物源农药,尤其是含氮原子的杂环化合物。目前大部分企业将成本控制简单地理解为“避免费用的发生或减少费用的支出”的观点普遍流行在许多企业之中。如果,一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根,导致在新产品的开发与产品的品质上停步不前的话,那么,企业岂不是成了“掰棒子的狗熊”,握住了成本却又丢掉了另一个企业的核心竞争力吗?产品创新对于企业开发新市场至关重要。一般来说,市场需求具有梯度递升的规律性,因此企业应具有超前的意识,去寻找消费者尚未得到满足的潜在需求,或创造一种新的需求呢?有人把它形象地比喻为是去抢现有的“蛋糕”还是另做一块新的“蛋糕”。市场创新不是去抢现有的“蛋糕”,而是去做新的“蛋糕”。当然,企业想要在激烈的市场竞争中取胜,并不断扩大市场份额,必须依靠自身的实力,要有自己的核心技术,特别是拥有专有技术和技术绝招,做到人无我有,人有我优,人优我新,技高一筹。要重视建立自己的技术创新体系和技术研发机构,要舍得投入,搞好新技术的开发和利用,增强技术储备,抢占技术制高点,以形成自有知识产权的核心技术。还要不断进行体制创新。农药企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约,特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等,因此,必须从创新体制入手,明晰产权,建立现代企业制度,以避免机制的退化。

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