雷前治南方水泥模式中国水泥工业联合重组的方向-【新闻】

雷前治：南方水泥模式——中国水泥工业联合重组的方向

3年前，以南方水泥有限公司（下称南方水泥）成立为标志，中国建材股份有限公司（下称中国建材）以市场化的方式，在东南经济区推动了一场跨地区、跨所有制的战略性重组。在中国乃至世界水泥发展史上，从没有一家企业，在这么短时间内将产能做到1亿吨，南方水泥创造了一个难以复制的“中国建材速度”，也演绎了一个联合重组、市场协同、管理整合的快速成长故事。

3年间，南方水泥联合重组了近150家不同所有制的企业，这个超大型企业如何健康运转。经过联合重组一路走来的中国建材，赋予了南方水泥跨越式、超常规发展的内在能力。3年来，南方水泥以管理整合为重要手段，大力推进以“五化”、“五集中”、“五个关键指标”为核心的“三五”管理模式，不仅从机制和管理模式上为打造中国水泥行业最大的舰队提供了保障，也为其提升可持续发展能力、逐步做强奠定了坚实的基础。

南方水泥用3年的时间在水泥业界创造了一个完全靠战略驱动、整体规划和市场化运作迅速诞生并发展成大型水泥集团的成功范例。作为竭力促成中国建材在东南经济区联合重组的“红娘”，更作为南方水泥成长的见证者，中国水泥协会会长雷前治看到南方水泥3年来的成长、成熟，心中一块石头已然落地，心中释然。

解读南方水泥的成长轨迹，如何理解其联合重组和管理整合经验对整个行业发展所起到的引领作用，在南方水泥成立3周年之际，雷前治接受了本报记者的专访。

在各省、市、自治区水泥协会秘书长联席会上，全行业形成了这样的共识：南方水泥为中国水泥工业联合重组创造了一个全新的模式，为水泥行业今后的联合重组积累了宝贵的经验。

说起南方水泥发展模式对水泥行业的意义，雷前治兴奋地介绍说，前不久，在长沙召开的各省市区水泥协会秘书长联席会上，形成了这样的共识：南方水泥为中国水泥工业联合重组创造了一个全新的模式，为水泥行业今后的联合重组积累了宝贵的经验。现在，“浙江现象”又有了新的内涵，河南、四川、重庆、贵州等地区都在研究探讨南方水泥开创的新“浙江现象”。

2006年，率先在全国完成技术结构调整的浙江省水泥工业，陷入了发展的困境，产能严重过剩，企业高度分散，众多的水泥企业在无序竞争与过度竞争的泥潭中难以生存，而浙江也成为全国水泥价格的洼地。由此，曾经在两三年前受全国瞩目的“浙江现象”变成了贬义的“浙江现象”。正因为此，当中国建材上市后寻求迅速扩张的机遇时，雷前治向中国建材集团董事长宋志平推荐了民营资本活跃的浙江省。

记者：南方水泥成立之前，东南经济区域水泥市场竞争激烈，企业生存状况比较艰难，而您却向中国建材推荐了这一区域，中国建材也毅然地选择了浙江等东南经济区进行联合重组，这是为什么？

雷前治：2006年，中国建材在香港上市前，宋志平曾与我进行过一次交谈，当分析在哪些地区水泥企业联合重组有机会时，我提了两个地区，一个是北京、一个是浙江。当时这两个地区都有水泥产能过剩的现象。在北京，不少企业为抓住奥运商机，围绕京城布下了很多生产线，但是实际市场并没有想象的那么大。在浙江，民营资本非常活跃，在2004年前后，水泥行业的利润吸引了大量的投资进入。我当时在浙江诸暨调研时看到，新建水泥项目有83%的投资是行业外资本。这些民营资本多数是投资一两条生产线，规模不大，过剩后的无序竞争让这些企业均感到生存压力。

2007年年初，浙江地区的水泥行业纷纷在寻找出路，尖峰集团、浙江水泥等企业已与国际资本进行了深入的接触，有的已经到了快签约的程度。对此，我和浙江省水泥协会会长李辛龙都很着急，我们不希望浙江的水泥资源被分割、分散进入不同的大公司或跨国公司，但浙江本土水泥企业又没有哪家能牵头联合重组。宋志平告诉我，中国建材准备选择东南经济区进行联合重组，首先从浙江省做起。这对浙江水泥行业来说无疑是及时雨，因此也得到了浙江省各级政府、水泥协会、广大企业、金融机构等行业内外的广泛欢迎和支持。

尖峰集团董事长杜自弘对联合重组的态度有一个比喻：自己的女儿到了该出嫁的年龄，我不奢求能找到一个婆家让女儿荣华富贵，但至少男方与女方是真心相爱的，婆家不能虐待我的女儿。当时的尖峰集团已经与外资洽谈到了准备签署合同的程度，但最后还是选择了中国建材。

作为国家产业政策的积极践行者，南方水泥为全国水泥行业的联合重组上演了一场波澜壮阔的揭幕大戏。然而，这场戏的亮点并不在于联合重组本身，而在于如何实现双赢和多赢。对于南方水泥惊人的整合效率和效益，雷前治认为有三个方面值得赞扬。

记者：您如何评价中国建材用存量整合优化的方式来扩大自己的发展思路，您认为中国建材联合重组和管理整合能有今天的成效有哪些内在和外在因素？

雷前治：中国建材整合速度为什么会那么快，效率为什么会那么高，其中有三个方面值得赞扬。

首先，在体制上，中国建材联合重组的出发点是推动区域市场健康发展，让区域内企业共同受益。联合重组不是迫使原企业股东退出，而是加盟，采取市场化运作，以资本为纽带，大中型水泥企业在平等互利、共赢的原则基础上，联合起来形成一个全新的利益共同体。中国建材创造的这个全新体制让民营企业加入后感觉很融洽。

其次，在价格上，中国建材充分考虑原股东利益，给了一定的溢价，让股东感到这么多年付出心血辛苦建厂没有白建。对中国建材来说，在联合重组过程中付出的成本与当时国际市场价格相比并不高，价格对重组各方都比较透明公道。

再次，在文化上，中国建材在联合重组中采取的是融合文化，而不是强买强卖的文化，联合后也充分发挥原有企业管理团队和员工团队的作用，继续让他们在原有岗位上施展才华。中国建材是用资本搭建了一个平台，让大家实现同一个愿望，朝同一个目标努力。

第一年联合，第二年建章建制，第三年按照规则真正融合运行，这是雷前治3年前对南方水泥发展的初步设想。然而，无论是企业的微观发展，还是企业带给整个行业的宏观效益，南方水泥都远远超乎了人们的预期。

记者：3年前，中国水泥协会积极支持南方水泥联合重组，您当时心中对南方水泥成立3年后有何设想，现在是否实现？

雷前治：当时我希望南方水泥3年初见成效。第一年联合，第二年建章建制，第三年按照规则真正融合运行。现在看来，比我预期的还要提前一年实现。

说实在的，3年内联合重组这么多企业，而且大多是民营企业，把这些企业整合成有竞争力的实体确实非常困难。所以对于南方水泥而言，更大的挑战在于能否通过有效整合，使公司成为有战斗力的航母，而不是拼凑而成的舰队。当时行业内外都很担心，我认为这都很正常，因为中国建材做的是一件开创先河的事情，没有范例可循，之前没有哪个行业、哪家央企联合重组了上百家不同体制的企业。

南方水泥成立后第二年我去调研，湖州南方的一位负责人说，我是很有钱，现在我也完全可以什么事都不干，做一个甩手掌柜。但我知道中国建材做的是一件开创性的事情，人还是应该干点有意义的事业。中国建材对我非常信任，我也愿意为中国建材、为浙江水泥行业做些贡献。

湖州南方这位负责人说出了加盟南方水泥的诸多职业经理人的心里话。南方水泥通过重组后的文化融合和深入的管理整合，盈利能力持续提升，在区域内的影响力和企业竞争力大大增强。随着企业微观效应的显现，地方的宏观效应也显现出来，南方水泥的成长不仅对浙江、上海、湖南、江西、广西和江苏部分区域水泥产业结构调整起到了积极的促进作用，也推动了这些区域水泥市场走向健康化。

中国是世界水泥大国，却大而不强，从万元GDP消耗的能源及排放来计算，在全球最落后，为什么？因为我们的水泥价格太低，价格不上来，整个行业在社会中的地位就上不来。因此，在结构优化、节能利废、低碳减排等问题上，中国水泥行业还任重而道远，还需要中国建材这样的大企业集团承担更多的社会责任。

记者：在您看来，中国建材在未来中国水泥行业发展历程中将扮演什么样的角色？您对南方水泥有何期待？

雷前治：我很欣赏宋志平的一个理念：中国建材企业的利益孕育在行业的利益之中，行业利益高于企业利益。

中国是世界水泥工业大国，单线最先进的水泥企业也在中国，但从万元GDP消耗的能源及排放来计算，中国在全球最落后。为什么落后？就是我们的水泥价格太低，价格不上来，整个行业在社会中的地位就上不来。为使中国水泥行业的技术经济指标进入世界先进行列，一方面要制止低水平重复建设，推进现有生产线技术进步，加大淘汰落后力度。所谓淘汰落后，不仅仅指淘汰立窑，对一些技术指标比较落后、生产条件差的新型干法水泥也要予以淘汰，保持水泥市场供求关系合理。另一方面要努力提高生产集中度。最近国务院又出台了国发〔2010〕27号文，把水泥列入重点支持企业兼并重组的六大行业之一。像中国建材这样的大企业要起到表率作用，为提高水泥行业的社会地位做出更大的贡献。

南方水泥最初的区域定位是从上海至长沙的铁路沿线地区，目前南方水泥已将这一区域发展成为核心市场，并逐渐向西延伸。我希望南方水泥扎实推进既定的发展战略，不断提高市场的控制能力和可持续发展能力，同时，发挥大企业的引领和带头作用，为这一区域市场整合、结构调整和节能减排做出更大的贡献，创造出新的发展奇迹。（中国水泥网 转载请注明出处）

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