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发布时间:2023-11-24 14:09:25 阅读: 来源:射频卡厂家

徐工、时风、北汽福田、三一重工

导读: 徐工集团和三一重工成立于1989年,时风集团、北汽福田分别成立于1993和1996年,十年左右的历程,它们迅速成长为行业的排头兵,展现了适应市场的卓越能力。2002年,徐工集团、时负集团、北汽福田和三一重工分 ...

徐工集团和三一重工成立于1989年,时风集团、北汽福田分别成立于1993和1996年,十年左右的历程,它们迅速成长为行业的排头兵,展现了适应市场的卓越能力。2002年,徐工集团、时负集团、北汽福田和三一重工分别实现销售收入75亿、68亿、75.8亿、9.8亿。它们的成功经济值得认真研究。我们借助麦肯锡7-S模型以及核心竞争力三层次理论,结合中国企业的具体实际,设计了企业“成功模型”这一分析工具,从基础性、支撑性、转换性三个层面,对这些企业进行考察,进而揭示企业快速发展的一些基本规律。

在基础性层面,企业文化中蕴含着五个共同特征。

一是心存梦想,永怀激情。北汽福田提出了“致力人文科技,驱动现代生活”、“以质量为主线,全面超载竞争对手”的经营理念;时风确立了“中国驰名、世界著名”运输机械集团的奋斗目标:徐工以“满足超值需求,效力社会进步”为宗旨,着力打造中国的卡特彼勒:三一重工立志要成为中国机械装备工业标志性企业之一。他们倡导,“看准了的事情就要立即行动,绝不让人生留下缺憾”,把常规下的不可能变为现实,把争第一的过程看作是不断学习提高的过程。

二是咬定发展,突破路径。以发展为根本,视创新为命脉,以开放的思维寻求跨越的路径。时风集团说,市场经济中,企业不发展,惟一选择就是接受淘汰。三一重工认为:不断创新,我们未必会拥有一切:但如果停止创新,我们必定一切没有。北汽福田干一件成一件,得益于企业思维的不断创新,得益于能够在更广阔气空间和界面上整合行业中最优秀的发展资源。

三是以“王”为师,超越自我。时风集团以“同行业的最高标准是时风的最低要求”为信条,培养学习动力,虚心向同行业的先进企业学习,借鉴同行业先进的经验。北汽福田在竞争中,先立行业的“王者”为标杆,以跟随着的姿态前行,接着以差别化造成竞争优势,随之以低成本高品质的卓越性价比超越并领先对手。当前福田业务管理学通用,品质管理学丰田,把学习和赶超的相比之下标杆锁定在国际级企业。

四是忠信严实,知行合一。徐工努力权筑以忠诚、信用为基础的道德体系,时负强调“实”为法宝,实事求是,从实际出发,不搞花架子,不搞形式主义,坚决落实“说实话,办实事,出真数”:福田积极倡导“讲团结、讲学习、讲纪律、讲能力、讲奉献”行为准则,三一重工信奉品质改变世界,表达卸货机了将工作中每一处下载器细小环节铸就成世界典范的强烈决心。

五是不问来路,共赴前程。福田、三一重工等的高速发展,和他们市场化配置的人才整合战略密不可分。福田公司近年先后举办41场全国性的人才招聘会,录取1600余人,仅在最近的一次招聘会上,就吸取多数人才160人,其中十多位业自海外,公司专门聘请日本专家积极推行本田管理模式。三一重工以“不问你来自何方,只问你能干什么”的开放态度接纳各路英才,尽可能地将国内优秀人才为已所用。这些企业的背后都聚集了行业中优秀人才,企业的竞争是人才的竞争在这里得到了最好的诠释。

在支撑性层面,显现出新一轮跨越发展态势。

一是战略上的跨越升级。北汽福田资本动作色彩更加浓厚。福田提出了从2001年至2006 年期间以“调整知识结构,提升产业文化,全面提高金融能力和综合经营力,迎接跨世纪竞争”为中心的“新三步”发展战略目标,全公司年销售收入突破360亿元。时风集团着力实施“农转非”跨越。2003年全面实施“81258”工程,即实现销售收入80亿元,生产农用车125万辆,发动机125万台,以及10万辆轻卡项目为主的技术项目8项,将通过上规模,降成本,用价格冲击轻卡市场,全面进入汽车行业。2010年实现销售收入140亿元,2020年实现亿元。徐工坚持多元化发展战略。实施以工程机械为核心的产品多元化发展战略: 2003年预突破120亿元:到“十五”末计划实现主机销售收入150亿元,进而形成主业突出、资产优良、技术领先、管理科学,具有强大竞争力的国际化、现代化的大型企业集团。三一

重工以上市为契机走高科技道路。以高新技术改造机械装备工业,率先使所经营产品升级换代至世界一流水准,2005年主营业务销售收入29亿元;利润5.8亿元。

二是机制上的市场血统。三一重工是市场经济的产物,有着与生俱来的市场血统。自创立以来,便完全依市场规律运作,具有强烈的市场竞争意识。徐工集团加强集团战略管理,明确集团和分子公司的管理职责。,加大企业产权制度改革,促进分、子公司改制,对重点发展的产品实行控股和相对控股经营,其他产品和产业实行参股或退出经营,实现投资主体多元化和产权制度20.标准筛的多样化。福田集团大力推进三项制度改革,彻底拉开收入差距,研发、销售人员积极性充分得以发挥,为企业高速运营构建了坚实的体制支撑。

三是结构上的聚合优势。由于这些企业都经过了上世纪90年代由小到大的聚合发展,从而根据自身的比较优势形成了较为合理但其中值得企业关注的是:1、工业总量中权重最大的汽车产销量增速正在不断回升;2、机械工业重点联系企业累计定货额出现回暖、各具特点的企业结构。三一重工充分利用社会化大生产的条件和全球经济一体化机遇,将国内外大量生产能力为已所用,握紧拳头建构一支高素质的研发与营销队伍,高起点切入工程机械产业。福田坚持充分利用和盘活社会存量资产和利用股权融资的方量仪针,加在重组力度,进行规模更大的产品结构和产业结构调整,营造新的竞争优势。徐工集团在拓展主机,强化营销和研发的同时,坚持把零部件做精、做专,形成核心制造能力。而时风着力提高涂装、焊装、冲压和总装四大工艺生产线水平和关键部件的自身配套能力,以规模优势获取成本优势。

在转换性层面,形成了较为显著的三大能力。

一是面向市场的新产品研发能力。徐工集团规则实验机实验办法在“引导市场、满足市场、服务市场”的科研开发宗旨下,紧紧抓住技术创新主线,60%的产品具有国内领先水平,10%的产品具有国际当代先进水平。时风集团加大汽车技术力量的引进和培养,加快汽车工业所需的工艺装备、技术条件的配套实施,为生产汽车产品、进入汽车产业全面奠定基础。三一重工以“领先一步,系列发展”、“勇于探索”的科研创新精神带动企业的高速成长。

二是超强的营销服务能力。时风集团树立“用户第一,经销商第一,时风第二”的营销理念,运用价格策略对市场进行宏观调控,按照“利益共享、风险共担”的原则,对经销商进行信誉等级分类,加大政策激励力度,全面提升经销商积极性,增强市场开拓力。徐工集团确立了以市场策划抓管理,以市场分析抓合同,以市场需方颈螺栓要抓服务,变销售型为营销型的营销工作思路。今年一季度的促俏会议数量是去年同期的3.3倍;企业邀请用户与经销商合办的会议是去年同期的 8.5倍。当场成交的产品是去年同期的15倍。福田的“一张皮、两格”一产品外观、销售、服务,三一重工把服务塑造成企业持续发展的核心竞争力,都取得了相当的成功。

三是高效的资源整合能力。福田业务是发展有一个鲜明的“三阶段发展理念”——突破、超越、领先。如在业务选择上把“足够大的市场规模、足够长的生命周期”作为第一要素,把“不做第一就做第二”作为目标。首先寻求突破市场,打破垄断,而后迅速集成多种资源,超越对手,最终以令对手很难模仿的核心竞争力领先对手。徐工集团加大资源调整与重组和资本运营力度,充分利用徐工品牌和公司在中国工程机械行业的地位和影响,采取联合重组、购并、相互持股等形式,整合工程机械资源。“三一重工”有效的整合供应链资源,重要零部件,全部实现全球范围内大采购,一般零部件实行国内配套供应,集中力量抓研发、营销两头,中间制造环节只搞组装和生产少许关键零部件,以全球化采购和高质量组装确保产品品质。正是这种高效整合行业资源的能力,使这些企业不断进入新领域,迅速做强做大,取得了超常规的发展。

福田、时负等企业之所以连创业内奇迹,并形成一套超前的企业经营和文化理念,就表现在成长路径的创新上|战略洞察力与前瞻性,快速应变能力与高效率、外部资源集成与巧妙应用以及低成本生产与不断改进。不同的路经蕴含着不同的思想方法。企业发展的历史和环境不同,使企业存在不同的惯例和成长路径,而企业对惯例和路径又具有依赖、强化和锁定,导致了核心竞争力差异。因此,企业必须用新的思想方法指导路径选择,用新的路径对既定的观念方法进行冲击调理,在解决问题中创新,在创新中解决问题,把创新当做撬动企业快速发展、持续成长的重要支点。

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